فصل اقتصاد - چرا بعضی بنگاه‌ها در بحران فقط زنده می‌مانند و بعضی می‌توانند مسیر خود را تغییر دهند و دوباره رشد کنند؟ این مقاله تلاش می‌کند پاسخ را در جایی فراتر از واکنش‌های اضطراری پیدا کند: در ظرفیت‌هایی که بنگاه، جامعه و نهادها باید پیش از بحران بسازند.
حسین سلاح‌ورزی/فعال اقتصادی
بنگاه ایرانی سال‌هاست که در محیطی فعالیت می‌کند که در آن «شوک» بیشتر از آنکه یک اتفاق استثنایی باشد، بخشی از واقعیت کسب‌وکار است. جنگ، تحریم، جهش‌های ارزی، تورم، محدودیت واردات، اختلال در زنجیره تأمین، بحران انرژی و در سال‌های اخیر، محدودیت‌های زیرساختی و تغییرات اقلیمی، هر یک در مقطعی بخشی از قواعد بازی را تغییر داده‌اند. در چنین محیطی، ادامه فعالیت برای بسیاری از بنگاه‌ها خود به یک مسئله مدیریتی تبدیل شده است .
شاید به همین دلیل است که وقتی از تاب‌آوری اقتصادی در ایران صحبت می‌کنیم، نخستین تصویری که به ذهن می‌آید، بنگاهی است که با وجود همه دشواری‌ها چراغ تولید را روشن نگه داشته است. اما آیا صرف ادامه دادن را می‌توان تاب‌آوری نامید؟
به نظر می‌رسد باید میان «بقا» و «تاب‌آوری» تفاوت گذاشت. بقا یعنی یک بنگاه بتواند از یک بحران عبور کند و همچنان به فعالیت خود ادامه دهد؛ تاب‌آوری اما ظرفیت گسترده‌تری است. بنگاه تاب‌آور نه فقط در برابر شوک دوام می‌آورد، بلکه می‌تواند اثر آن را جذب کند، خود را با شرایط تازه وفق دهد و اگر شرایط تغییر کرد، مسیر دیگری برای ادامه فعالیت پیدا کند. در این معنا، تاب‌آوری الزاماً به معنای بازگشت به نقطه قبل از بحران نیست؛ گاهی به معنای تغییر دادن همان نقطه است .
این تفاوت در اقتصاد ایران اهمیت زیادی دارد. ممکن است بنگاهی سال‌ها در شرایط دشوار به فعالیت ادامه دهد، اما در همین مدت سرمایه‌گذاری‌اش کاهش یابد، تجهیزاتش فرسوده شود، نیروهای متخصص خود را از دست بدهد، بهره‌وری‌اش پایین بیاید و بازارهایش محدودتر شود. چنین بنگاهی توانسته است زنده بماند، اما آیا واقعاً تاب‌آور شده است؟ یا فقط هزینه بحران را به آینده منتقل کرده است؟
از همین‌جا پرسش اصلی شکل می‌گیرد : چه چیزی به یک بنگاه امکان می‌دهد در برابر شوک مقاومت کند، خود را با شرایط تازه وفق دهد و پس از بحران همچنان ظرفیت رشد داشته باشد؟
پاسخ را نمی‌توان در یک عامل جست‌وجو کرد. تاب‌آوری حاصل مجموعه‌ای از ظرفیت‌هاست که در طول زمان و اغلب پیش از وقوع بحران ساخته می‌شوند .
یکی از مهم‌ترین آنها تنوع است. بنگاهی که تمام فروش خود را به یک مشتری، تمام مواد اولیه خود را به یک تأمین‌کننده یا تمام درآمد خود را به یک بازار وابسته کرده است، حتی اگر در شرایط عادی عملکرد بسیار خوبی داشته باشد، در برابر یک شوک آسیب‌پذیر خواهد بود. تنوع بازار، مشتری، تأمین‌کننده، محصول و مسیرهای درآمدی، نوعی حاشیه امن برای بنگاه ایجاد می‌کند. این تنوع البته به معنای پراکندگی بی‌هدف نیست؛ مسئله، کاهش وابستگی‌های حیاتی و ایجاد امکان انتخاب در زمان بحران است .
در کنار تنوع، داشتن ذخیره و حاشیه امن اهمیت دارد. نقدینگی، موجودی‌های راهبردی، ظرفیت مازاد، نیروی انسانی آموزش‌دیده و دسترسی به منابع مالی ممکن است در دوره‌های عادی هزینه‌زا به نظر برسند، اما در زمان بحران به بنگاه فرصت تصمیم‌گیری می‌دهند. سازمانی که همه منابعش را تا آخرین حد ممکن مصرف کرده است، در مواجهه با یک شوک ناگهانی، انتخاب‌های بسیار محدودی خواهد داشت .
تاب‌آوری همچنین به کیفیت اطلاعات و توان یادگیری وابسته است. بنگاهی که فقط پس از وقوع بحران واکنش نشان می‌دهد، معمولاً یک گام از بحران عقب‌تر است. بنگاه تاب‌آور باید بتواند پیش از وقوع اختلال، نقاط آسیب‌پذیر خود را بشناسد، سناریوهای مختلف را تصور کند، اطلاعات را سریع دریافت و ارزیابی کند و بر اساس آن تصمیم بگیرد. در چنین سازمانی، بحران فقط یک حادثه نیست؛ فرصتی برای آزمودن فرض‌هایی است که پیش‌تر درباره آینده ساخته شده‌اند .
اما هیچ بنگاهی به‌تنهایی تاب‌آور نمی‌شود. رابطه با تأمین‌کنندگان، مشتریان، بانک‌ها، شرکت‌های دانش‌بنیان، دانشگاه‌ها، انجمن‌های تخصصی و حتی رقبا می‌تواند در زمان بحران به منبع اطلاعات، فناوری، بازار، اعتبار یا راه‌حل تبدیل شود. به همین دلیل، شبکه ارتباطی یک بنگاه را نباید صرفاً مجموعه‌ای از روابط تجاری دانست. بخشی از ظرفیت تاب‌آوری دقیقاً در همین شبکه‌ها شکل می‌گیرد .
پژوهشی که بر اساس داده‌های 486 بنگاه کوچک و متوسط ایرانی در دوره تحریم انجام شده، اهمیت همین عوامل را نشان می‌دهد. در این مطالعه، داشتن برنامه کسب‌وکار، دسترسی به منابع مالی و فناوری، جهت‌گیری صادراتی، شبکه‌های کسب‌وکار، آموزش مدیران و استفاده از فناوری اطلاعات با توان بقای بنگاه‌ها ارتباط داشته است. این یافته‌ها یک نکته مهم را روشن می‌کند: تاب‌آوری چیزی نیست که بتوان در روز وقوع بحران و با چند تصمیم اضطراری به سازمان اضافه کرد. بخش مهمی از آن باید پیش از بحران ساخته شده باشد .
تجربه تحریم‌ها در ایران شاید یکی از روشن‌ترین نمونه‌های این مسئله باشد. محدودیت دسترسی به واردات و فناوری خارجی، بسیاری از بنگاه‌ها را وادار کرد مسیرهای تأمین خود را تغییر دهند. برخی از آنها بخشی از ورودی‌های اروپایی را با ورودی‌های چینی جایگزین کردند و بخشی از تجارت نیز از مسیر کشورهایی مانند امارات و ترکیه ادامه یافت. این تجربه نشان می‌دهد که تاب‌آوری الزاماً به معنای استقلال کامل نیست .
این نکته در بحث بومی‌سازی اهمیت دارد. بومی‌سازی می‌تواند ظرفیت مهمی برای کاهش آسیب‌پذیری باشد، اما خود به‌تنهایی تاب‌آوری ایجاد نمی‌کند. اگر یک قطعه حیاتی در داخل تولید شود اما تنها یک تولیدکننده داشته باشد، اگر فناوری تولید آن به‌روز نشود یا مواد اولیه آن همچنان در معرض یک اختلال دیگر باشد، ممکن است فقط محل آسیب‌پذیری تغییر کرده باشد .
بنابراین مسئله اصلی، حذف همه وابستگی‌ها نیست؛ شناخت وابستگی‌های حیاتی و ایجاد امکان جایگزینی آنهاست . تاب‌آوری بیش از آنکه به استقلال مطلق نیاز داشته باشد، به تنوع و امکان انتخاب نیاز دارد .
صنعت فولاد ایران نمونه قابل توجهی برای فهم این موضوع است. ایران در سال 2020 حدود 29 میلیون تن فولاد خام تولید کرد و در میان ده تولیدکننده بزرگ فولاد جهان قرار گرفت. اهمیت این تجربه البته فقط در حجم تولید نیست. صنعت فولاد در سال‌های تحریم هم‌زمان با مسائل متعددی روبه‌رو بوده است: دسترسی به تجهیزات و قطعات، تأمین مواد اولیه، حفظ خطوط تولید، یافتن بازارهای صادراتی و مدیریت محدودیت‌های مالی .
از این منظر، تاب‌آوری صنعت در خود کارخانه آغاز نمی‌شود. اگر مواد اولیه، انرژی، حمل‌ونقل، تأمین مالی، فناوری، نیروی انسانی و بازار فروش همگی در معرض اختلال باشند، حتی پیشرفته‌ترین کارخانه نیز نمی‌تواند برای مدت طولانی مستقل از محیط پیرامون خود عمل کند. تاب‌آوری صنعتی در واقع تاب‌آوری یک زنجیره است؛ و استحکام زنجیره را ضعیف‌ترین حلقه‌های آن تعیین می‌کنند .
همین منطق را می‌توان در تجارت خارجی نیز دید. صادرات غیرنفتی ایران در سال‌های تحریم و محدودیت‌های بانکی، با وجود دشواری‌های متعدد ادامه پیدا کرده است. این استمرار تا حدی حاصل تغییر مسیرهای تجاری، شناخت بازارهای منطقه‌ای و استفاده از شبکه‌های موجود بوده است. اما ادامه یافتن تجارت به‌تنهایی به معنای تاب‌آوری نیست. اگر حفظ یک مسیر تجاری مستلزم هزینه‌های بسیار بالاتر، سرمایه در گردش بیشتر یا پذیرش ریسک‌های جدید باشد، ممکن است همان سازوکار در بلندمدت به منبع دیگری از آسیب‌پذیری تبدیل شود .
در نتیجه، پرسش مهم فقط این نیست که «آیا تجارت ادامه پیدا کرد؟» بلکه باید پرسید : با چه هزینه‌ای ادامه پیدا کرد و آیا این شیوه در برابر شوک بعدی نیز قابل دوام است؟
این پرسش ما را به یکی از تفاوت‌های مهم میان سازگاری و تاب‌آوری می‌رساند. هر سازگاری الزاماً سازگاری مطلوب نیست. گاهی یک بنگاه برای زنده ماندن تصمیمی می‌گیرد که در کوتاه‌مدت کارآمد است، اما در بلندمدت سرمایه، بهره‌وری یا توان رقابتی آن را کاهش می‌دهد. تاب‌آوری پایدار باید بتواند علاوه بر عبور از بحران، ظرفیت آینده بنگاه را نیز حفظ کند .
فناوری دیجیتال یکی دیگر از عرصه‌هایی است که این تفاوت را آشکار کرده است. همه‌گیری کرونا نشان داد کسب‌وکارهایی که پیش از بحران کانال‌های فروش آنلاین، سیستم‌های مدیریت داده و امکان ارتباط غیرحضوری را ایجاد کرده بودند، گزینه‌های بیشتری برای ادامه فعالیت داشتند. اما تاب‌آوری دیجیتال صرفاً به معنای «آنلاین شدن» نیست. سازمانی تاب‌آورتر است که بتواند در زمان اختلال، داده‌های خود را حفظ کند، ارتباطش با مشتری و کارکنان را ادامه دهد، تصمیم‌گیری را بر اساس اطلاعات انجام دهد و در صورت از کار افتادن یک مسیر، مسیر دیگری برای ارائه خدمت داشته باشد .
به بیان دیگر، فناوری زمانی به تاب‌آوری کمک می‌کند که گزینه‌های سازمان را بیشتر کند، نه اینکه فقط وابستگی آن را از یک زیرساخت به زیرساختی دیگر منتقل کند .
با این حال، اگر بحث در سطح بنگاه متوقف شود، بخش مهمی از مسئله نادیده گرفته خواهد شد. بنگاه در خلأ فعالیت نمی‌کند. حتی شرکتی که مدیریت، منابع مالی، فناوری و زنجیره تأمین مناسبی دارد، اگر در محیطی با زیرساخت‌های شکننده، بی‌ثباتی مزمن، ضعف شبکه‌های همکاری و کاهش اعتماد فعالیت کند، با محدودیت‌های جدی مواجه خواهد شد .
از اینجا مفهوم تاب‌آوری اجتماعی اهمیت پیدا می‌کند .
جامعه تاب‌آور جامعه‌ای نیست که در آن بحران اتفاق نمی‌افتد. چنین جامعه‌ای اساساً وجود ندارد. جامعه تاب‌آور جامعه‌ای است که وقتی بحران رخ می‌دهد، می‌تواند همکاری کند، اطلاعات را میان بازیگران مختلف به گردش درآورد، منابع را بسیج کند، خدمات حیاتی را حفظ کند و از تجربه بحران برای اصلاح خود استفاده کند .
در چنین جامعه‌ای، اعتماد یک مفهوم اخلاقی صرف نیست؛ یک دارایی اقتصادی است. وقتی یک بنگاه بتواند در شرایط دشوار به تأمین‌کننده خود اعتماد کند، وقتی چند شرکت برای حل یک مسئله مشترک اطلاعات و منابع خود را به اشتراک بگذارند، وقتی انجمن‌های تخصصی بتوانند میان اعضای خود شبکه‌ای از تجربه و اطلاعات ایجاد کنند و وقتی بخش خصوصی، دولت و جامعه مدنی امکان گفت‌وگو و همکاری داشته باشند، هزینه مواجهه با بحران کاهش پیدا می‌کند .
در نقطه مقابل، جامعه‌ای که در آن هر فرد و هر بنگاه ناچار است همه مسائل را به تنهایی حل کند، در برابر شوک‌های بزرگ آسیب‌پذیرتر خواهد بود. حتی اگر در چنین جامعه‌ای افراد خلاق و کارآفرین کم نباشند، ظرفیت جمعی برای مقابله با بحران محدود می‌ماند .
به همین دلیل، تاب‌آوری بنگاه و تاب‌آوری جامعه را نمی‌توان از یکدیگر جدا کرد. بنگاه به نیروی انسانی، زیرساخت، نظام مالی، انرژی، حمل‌ونقل، ارتباطات و بازار نیاز دارد؛ همه اینها بخشی از محیط اجتماعی و نهادی آن هستند .
اینجاست که نقش دولت نیز تغییر می‌کند. دولت نمی‌تواند و نباید تاب‌آوری همه بنگاه‌ها را به جای آنها ایجاد کند، اما می‌تواند محیطی فراهم کند که در آن بنگاه‌ها امکان ساختن تاب‌آوری داشته باشند. ثبات و پیش‌بینی‌پذیری مقررات، دسترسی به زیرساخت، امکان تأمین مالی، نظام آموزشی کارآمد، حمایت از نوآوری، دسترسی به اطلاعات و شکل‌گیری نهادهای واسط و انجمن‌های حرفه‌ای، همگی بخشی از زیرساخت نهادی تاب‌آوری‌اند .
از این منظر، تاب‌آوری نه ویژگی یک مدیر است و نه مسئولیتی که بتوان آن را صرفاً به دوش دولت گذاشت . تاب‌آوری یک ظرفیت سیستمی است که در تعامل بنگاه، جامعه و نهادها ساخته می‌شود .
اما ساختن این ظرفیت از کجا آغاز می‌شود؟
برای یک بنگاه، شاید نقطه شروع ساده باشد: باید پیش از بحران پرسید بزرگ‌ترین نقاط آسیب‌پذیری کجاست. اگر بزرگ‌ترین مشتری از دست برود چه اتفاقی می‌افتد؟ اگر تأمین‌کننده اصلی نتواند تحویل دهد چه؟ اگر نرخ ارز به‌سرعت تغییر کند، سرمایه در گردش چه وضعیتی پیدا می‌کند؟ اگر برق یا گاز برای چند روز قطع شود، کدام فعالیت‌ها باید حفظ شوند و کدام‌یک می‌توانند متوقف شوند؟ اگر کانال اصلی فروش از دسترس خارج شود، چه جایگزینی وجود دارد؟ اگر یک نیروی کلیدی سازمان برای مدتی در دسترس نباشد، آیا دانش او در سازمان باقی مانده است؟
این پرسش‌ها در ظاهر ساده‌اند، اما پاسخ دادن به آنها مستلزم تغییر در شیوه مدیریت است. برنامه‌ریزی سناریویی، تنوع‌بخشی به بازار و تأمین‌کنندگان، آموزش نیروی انسانی، ذخیره مالی، مستندسازی دانش سازمانی، سرمایه‌گذاری در فناوری و ایجاد شبکه‌های حرفه‌ای، همگی هزینه‌هایی هستند که ممکن است در روزهای آرام ضرورت آنها چندان آشکار نباشد؛ اما دقیقاً همان‌ها در زمان بحران به سرمایه تبدیل می‌شوند .
به همین دلیل، تاب‌آوری در جلسه بحران ساخته نمی‌شود. در تصمیم‌های روزمره ساخته می‌شود: در بودجه‌ریزی، سرمایه‌گذاری، استخدام، آموزش، انتخاب تأمین‌کننده، انتخاب بازار، طراحی زنجیره تأمین و معماری فناوری .
در این میان، اندازه بنگاه نیز به‌تنهایی تعیین‌کننده نیست. بنگاه بزرگ ممکن است منابع مالی و شبکه گسترده‌تری داشته باشد، اما ساختار پیچیده‌اش سرعت تصمیم‌گیری را کاهش دهد. بنگاه کوچک ممکن است منابع محدودتری داشته باشد، اما بتواند سریع‌تر مسیر خود را تغییر دهد. آنچه اهمیت دارد، صرفاً میزان منابع نیست؛ توانایی تبدیل منابع به تصمیم و تصمیم به عمل است .
با این حال، درباره تاب‌آوری یک خطر مفهومی نیز وجود دارد: ممکن است آن را بهانه‌ای برای عادی‌سازی شرایط نامناسب کنیم .
اینکه بنگاه ایرانی توانسته است در شرایط دشوار به فعالیت ادامه دهد، نباید ما را به این نتیجه برساند که دشواری‌ها بی‌هزینه بوده‌اند. سازگاری با بحران ممکن است با فرسودگی تجهیزات، کاهش سرمایه‌گذاری، از دست رفتن نیروی انسانی، افزایش هزینه مبادله، کاهش بهره‌وری و از دست رفتن فرصت‌های توسعه همراه باشد .
به همین دلیل باید میان تاب‌آوری و عادت کردن به بحران تفاوت گذاشت .
اقتصادی که هر سال بخش بزرگی از انرژی و سرمایه خود را صرف کنار آمدن با شوک‌های تکراری می‌کند، ممکن است از نظر بقا مقاوم به نظر برسد، اما هم‌زمان ظرفیت توسعه خود را از دست بدهد. تاب‌آوری مطلوب نباید جامعه و بنگاه را فقط برای تحمل شرایط نامناسب آماده کند؛ باید به آنها امکان دهد پس از هر شوک، سریع‌تر بازیابی شوند و دوباره به مسیر رشد و توسعه بازگردند .
در نهایت، شاید مهم‌ترین تغییر در نگاه به تاب‌آوری همین باشد : هدف تاب‌آوری صرفاً دوام آوردن نیست .
جامعه‌ای تاب‌آورتر است که از بحران یاد می‌گیرد. بنگاهی تاب‌آورتر است که پس از یک شوک، فقط به وضعیت قبلی بازنمی‌گردد، بلکه شناخت دقیق‌تری از نقاط ضعف خود پیدا می‌کند و ظرفیت بیشتری برای مواجهه با بحران بعدی به دست می‌آورد. سازمان تاب‌آور سازمانی نیست که هرگز آسیب نمی‌بیند؛ سازمانی است که آسیب‌پذیری‌های خود را می‌شناسد، از آنها یاد می‌گیرد و آنها را به تدریج کاهش می‌دهد .
اقتصاد ایران در چهار دهه گذشته نمونه‌های فراوانی از خلاقیت و سازگاری بنگاه‌ها را تجربه کرده است. اما شاید مرحله بعدی تاب‌آوری این باشد که از «قهرمانی فردی» عبور کنیم و به سمت ظرفیت جمعی برویم .
کارآفرین نمی‌تواند به تنهایی زنجیره تأمین تاب‌آور بسازد. بنگاه نمی‌تواند به تنهایی زیرساخت انرژی یا حمل‌ونقل را اصلاح کند. جامعه نمی‌تواند بدون نهادهای قابل اتکا سرمایه اجتماعی خود را به ظرفیت اقتصادی تبدیل کند و دولت نیز نمی‌تواند بدون مشارکت بنگاه‌ها و جامعه، تاب‌آوری اقتصاد را از بالا طراحی کند .
تاب‌آوری زمانی شکل می‌گیرد که این ظرفیت‌ها به هم متصل شوند: بنگاه توانمند باشد، جامعه از شبکه‌های اعتماد و همکاری برخوردار باشد و نهادها امکان یادگیری، هماهنگی و اصلاح را فراهم کنند .
اقتصاد ایران بارها نشان داده است که می‌تواند در شرایط دشوار دوام بیاورد. مسئله امروز اما دیگر فقط دوام آوردن نیست. پرسش مهم‌تر این است که آیا می‌توانیم اقتصادی بسازیم که از بحران فقط جان سالم به در نبرد، بلکه از آن یاد بگیرد، خود را اصلاح کند و با ظرفیت بیشتری وارد بحران بعدی شود؟ پاسخ این پرسش در واکنش‌های اضطراری روزهای بحران شکل نمی‌گیرد. پاسخ را باید در تصمیم‌هایی جست‌وجو کرد که امروز، در روزهای پیش از بحران، درباره سرمایه‌گذاری، فناوری، نیروی انسانی، شبکه‌های همکاری، زیرساخت و کیفیت نهادها می‌گیریم . تاب‌آوری چیزی نیست که در روز بحران به اقتصاد اضافه شود؛ ظرفیتی است که باید پیش از بحران ساخته شده باشد .
لینک کوتاه: https://news.tccim.ir/?81042